探讨律师业如何做强做大的切入点很多，由于律师事务所是律师行业的基础单位，因此本文将着重就律师事务所如何做强做大的话题展开。
随着我国法律服务市场的日益壮大，大型甚至是跨国的律师事务所不断涌现，以满足专业、大型和复杂的律师业务。律师事务所规模化效应日益突显，有利于打造品牌优势，实现专业化分工，进行资源整合，实行团队协作，提高服务效率，提升律师效能。当然律师事务所规模越大，对管理的要求也越高，需要建立一整套科学、先进的管理体制，才能实现从大所到强所的蜕变。
就规模来分，律师事务所的执业律师人数在50人以上的为大型律师事务所，10人以下的为小型律师事务所，10-50人的为中型律师事务所。据统计，2009年全国共有大型律师事务所236家，其中北京60家居第一位，广东46家居第二位。但是即使在北京，60家大型律师事务所也不足全部律师事务所总数（1355家）的4.5%。截至2010年底，北京大型律师事务所增加到67家，但也仅占全部律师事务所总数（1486家）的4.5%，说明我国律师事务所做强做大的空间很大。
在《亚洲法律杂志》2010年中国规模最大的前20家律所排名中，北京占据13席，而广东地区仅有1家律师事务所即深圳的广和律师事务所榜上有名，排名第12位。深圳作为中国改革开放的前沿，法律服务市场广阔，律师事务所发展潜力巨大，具备建设一批立足本地、面向全国、辐射全球的专业化、国际化大所强所的基础和可能。
做大--规模化建设模式的利弊之争
律师事务所发展到一定阶段，扩大规模成为顺理成章的选择。在律师事务所本部达到一定的规模以后，向国内其他地区甚至国外拓展市场成为很多律师事务所的发展目标。
就律师事务所规模化建设的模式而言，目前我国律师事务所主要采取了三种模式：直接投资设立分所、通过加盟或翻牌设立分所、通过律师事务所联盟发展合作伙伴。
直接投资设立分所：这也是律师事务所规模化建设中比较常用的方式，比较典型的是北京的金杜和盈科等。不论是根据业务需要还是为了占领市场，通过这种方式做大律师事务所规模，相比来说在效率提升和风险管控上都比较容易实现，也是一种比较稳健的发展思路。值得注意的是，律师事务所设立分所要把握好节奏，否则管理很难跟得上规模扩张速度，而且总所的理念和文化也需要很长时间的磨合才能导入分所。大跃进式的急躁冒进很容易引发极大的风险，甚至像很多企业一样，由于摊子铺的太大太快而拖垮整个律师事务所。因为直接投资设立分所，总所要承担所有分所的经济、法律和声誉方面的责任和风险，如果总所在管理上不能做到有效掌控，一个分所或者分所的一个律师的失误就可能给整个律师事务所带来不可挽回的巨大损失。
通过加盟或翻牌设立分所：一个律师事务所将其他地区的律师事务所整体直接更名为自己的分所，与分所共享律师事务所的品牌和资源，分所只需向总所缴纳一定的费用，而分所的运营和管理相对比较独立，类似于企业的加盟形式。北京的大成和惠诚较多地采取这种模式。与直接投资设立分所的模式相比，这种模式操作起来比较简单，减少了总所的管理负担也避免了总所需要承担的很多责任和风险，总所实际上是在输出品牌和资源，而从分所获得的更多是业务信息和案源机会。
通过律师事务所联盟发展合作伙伴：一个律师事务所根据需要与国内外的其他律师事务所组成律师事务所联盟，根据联盟律师事务所的不同需要进行优势互补，实现双赢。这种模式与先前出现的律师集团不同，联盟内的律师事务所都保持相对的独立性，合作主要集中在业务方面。近几年来，采取这种模式的律师事务所联盟陆续出现了很多。包括山东省内律师事务所组成的“众成律师联盟”，分别来自北京、上海、天津、重庆、内蒙古、辽宁、江苏、广东等地的8家律师事务所组成的“八方律师联盟”，香港吴少鹏律师事务所等发起组建的“长江律师联网”和英国路伟律师事务所等发起组建的“中世律所联盟”等。联盟内的律师事务所利用自身专业和资源优势，通过与其他律师事务所的合作或为客户提供更多服务，或直接获得更多的业务机会，将业务触角延伸至全国或全球。由于这些律师事务所联盟的初衷就是为了加强律师事务所之间的合作，因此有些律师事务所同时加入不同的联盟，以获取更多的信息和机会。
当然，有些律师事务所并非单纯通过以上三种模式中的某一种模式，而是根据不同情况同时采取多种模式。比如北京汉卓律师事务所在创建“汉卓百城律师服务系统”时，就根据各地情况不同而分别采取了三种模式。还有一些律师事务所虽然没有组建正式的律师事务所联盟，但是也通过与其他地区的律师事务所签订协议的形式进行业务合作。
律师事务所规模化建设的三种模式，没有优劣高下之分，可以根据自身不同情况区别采用。同时我们应该看到，不论采取哪种模式，律师事务所本身的专业化能力、管理水平、文化建设等实力才是最重要的，否则不管是直接投资还是翻牌加盟的分所，都很难管控；不管是分所还是联盟律师事务所提供的机会，都很难抓住。因此，在某种意义上甚至可以说，做强律师事务所才是做大律师事务所的前提条件，只有在做强律师事务所的基础上再通过规模化来实现律师事务所发展的乘数法则。
做强--律师事务所核心竞争力建设
律师行业存在一个误区，很多律师在创办律师事务所之初就将规模化作为律师事务所发展的一个方向，误将“做大”和“做强”混为一谈，认为“做大”律师事务所规模就一定可以做成强所，甚至简单地将“做大”律师事务所作为发展目标，对如何“做强”律师事务所考虑的较少。
根据对国内现有的实力比较强的大型律师事务所的分析研究，做强做大律师事务所至少需要做到以下“四化”：
业务专业化：不论是北京的金杜、中伦、大成，上海的锦天城，还是深圳的广和，也不论是专业型律师事务所还是综合型律师事务所，这些律师事务所都在某些领域拥有较强的专业实力，在客户中树立了良好的口碑，保持着较大的市场占有量。因此在某一领域的专业化实力是体现律师事务所强大与否的关键，专业化是律师事务所的立身之本，也是律师事务所核心竞争力最重要的体现。要秉承“在擅长的领域做到最好”的理念，在律师行业和客户中间获得普遍认可，不仅要做到客户信任，而且要让同行成为你的宣传员和业务源泉。专业化的实现途径有很多，要根据律师事务所的实际情况选择合适的方法，既可以从律师事务所擅长的领域培育专业化团队，也可以根据市场需要直接引进专业化人才。
律师团队化：不论是诉讼案件还是非诉讼业务，不论是企业上市还是复杂的商事纠纷，大型法律服务项目必须实行团队化，依靠一个律师单打独斗难以满足高端客户和复杂项目的需要。团队中除了专业实力强的主办律师外，还需要协作律师、律师助理、行政秘书等辅助人员的配合，甚至需要律师事务所其他部门的技术和知识支持。既然是团队协作，就要充分发挥团队成员的集体智慧，要建立项目或案件集体讨论制度，制定比较完善的诉讼策略或工作方案，再经过模拟开庭或实战演练进行反复推敲，最终形成完善的方案。北京德恒律师事务所的刑事辩护团队和北京天同律师事务所的民商事诉讼团队，在团队化建设方面进行了有益的探索，有比较好的经验值得借鉴。
服务标准化：不论是诉讼还是非诉讼业务，服务的标准化、流程化也日益成为共识和需要。非诉业务的标准化、流程化容易理解，但是其实诉讼案件也可以实现标准化和流程化，因为每个诉讼案件的不同在于律师对案件的法律分析和诉讼策略，而所有案件中涉及接案、分析、讨论、出庭、结案等流程也都是可以设定标准，按照统一的流程操作和监督，这样可以提高效率、节省时间和成本、保证服务质量。因为只有标准化和流程化，律师事务所的法律服务才是可以复制的，而且也可以有效避免个别人的变动对律师团队造成的不利影响。法律服务的标准化、流程化也是律师事务所规范化管理的有效方法，既有利于律师事务所风险管控，也能够将律师工作量化从而更容易获得客户的认可。
管理公司化：那种依靠收取律师的挂靠费、提成制分配模式、合伙人吃干分净的管理模式已经很难适应律师事务所发展的需要了。管理的公司化不仅要求律师事务所合伙人架构的合理化、业务的律师事务所化而非律师个人化、为律师提供良好的发展空间、实现工薪加绩效的考核模式等，而且要能够在律师事务所层面上实现集中力量办大事，设置专门的市场开发、品牌拓展等岗位和人员。最重要的是要在律师事务所层面上形成独特的律师事务所核心价值观、服务和发展理念等律所文化体系，增强律师事务所的凝聚力和向心力，保证律师事务所的稳定性和持续发展，具备不断改革创新的能力，只有这样律师事务所才能在做大做强的道路上不断走向一个又一个辉煌。
律师事务所管理和发展的“四化”并非噱头，而是律师事务所做大做强的迫切需要和必备条件。当然，律师事务所的发展和管理是一个动态的过程，也许在律师事务所的创新发展中，还会出现更多的探索和经验，但是这些理念和比较成熟的举措代表着律师事务所健康发展的方向，也是可以为其他有志于做大做强律师事务所的律师同仁们参考和借鉴的。
今年是我国现代律师制度正式创设一百周年，在做大做强律师事务所和律师行业加快发展的征途中，我们仍然任重道远。但是值得庆幸的，时代给了我们律师行业难得的发展机遇，律师同仁们也始终没有停下前进的脚步，我们一直在努力前行。
（作者：刘耀堂，中国律师网执行主编）
来源：中国律师网