从提成制到公司化，律师事务所经历的思维转变
内容摘要：律师事务所规模化、专业化建设是新形势下市场经济的必然要求。如果实现律师事务所的规模化、专业化转变，不少律师事务所做了大量探索。“公司化管理，一体化运营”作为律师事务所管理的新模式，与原有的“提成制”相比，基础理念、思维模式发生质的变化。这些理念及模式，构成了公司化管理的律所的基础性思维。
关键词：律师 律师事务所 律所管理 思维转变
笔者从1997年开始执业，2001年开始担任律所主任。从做律师开始，律所的分配方式一直是提成制。从最初的律所与律师按比例分成，到后来的每月律师往律所固定交费，有点像以前农村改革的“家庭联产承包责任制”，“缴足所里的，剩下都是自己的”。从2014年5月份，我们今海瑞律师事务所开始弯道调头，推行律所公司化管理。
律所公司化管理，从基础理念上，与我们以前的“提成制”的思维有了根本的变化，这些变化了的思维，成了律所公司化管理的基础性思维，与律所经营模式的变化相比，这种思维方式的变化，才是让我们身处公司化改革的所有人感触最深的，它与我们提成制时的理念、思维方式相比，都具有颠覆性。
一、当事人思维→客户思维
在提成制下，律所对于自己的服务对象，一般都称呼为“当事人”。考察这个称呼的出处，还是源于诉讼法。在诉讼法的角度，当事人仅仅是众多诉讼参与人中的一类人，是处在法律程序中的相对比较被动的、更多是将自己的权利义务交由别人去评判、去维护、去实现，或者自己的部分权利被依法剥夺的情形下的一种称谓。比如民事诉讼程序中的原告、被告、第三人、申请执行人、被执行人；我国刑事诉讼程序中的犯罪嫌疑人、被告人、被害人。我觉得，当事人这一概念，更多地是从程序的组织者、程序的控制者，国家司法机关这个角度，来看待那些介入程序中的单位与个人，除了管辖权异议之外，他们基本无权选择他是谁的当事人，不是谁的当事人。在这种程序中，在这种关系下，虽然说司法机关对当事人的服务也是一种服务，但说到底，这种当事人与法律程序的组织者之间的地位是不平等的，是一种裁判者与被裁判者之间的关系，是一种类似“管理者”与“被管理者”之间的关系。
律师与委托人之间，无论根据程序法还是律师法，他们之间首先是一种合同关系，是基于委托人对律师的委托才使他们之间建立了法律关系，合同是他们之间合作的前提与基础。这种合同，显然是一种服务合同，只不过服务的性质属于法律服务而已。在服务合同中，律师与委托人之间，属于服务提供者与客户之间的关系。相对于律师来说，委托人叫“客户”才是合适的。
这种称呼上的转变，实际上重新定位了律师与委托人之间关系的合同性质，重新调整了律师与委托人之间的平行、横向的法律地位，同时也有助于改变律师与委托人之间的服务方式与服务态度，也为律师为委托人提供诉讼等争议解决之外的各种法律服务提供了可能。这种变化，是对律师定位理解的变化，是律师应对委托人提供何种服务的反思，也是律师与委托人之间权利义务关系的重新定位。有了这种定位，才有了对委托人法律服务需求的全面感知与挖掘，才有了律师极致服务操作的可能，才有了非诉讼律师拓展新领域业务的机会与广阔天地。
二、法庭思维→市场思维
很多人说，律师的主战场是法庭，很多人在规划律师职业生涯时，是围绕法庭来考虑问题的。但我们公司化思维的一大转变就是，我们认为，律师的主战场首先是市场。
首先，诉讼业务仅仅是律师业务的一部分，非诉讼业务在律师业务中占了绝大部分比例。法庭是律师的主战场，更多地描述的是诉讼业务中的状况。
其次，无论是诉讼业务还是非诉讼业务，一个律师事务所在拿到执业证之后，首先要做的是“有活干”，没有活干，就去不了法庭，即使去了法庭，也是旁听的。因此，它首先要先到市场上去展示一番，与竞争对手对垒，向准客户展示自己的水平、技能、智慧，展示律师们对案件的把握等。法庭不过是律师的前期准备的一个集中展示而已。
所以，在律师事务所中，最大的“腕儿”不是看口才、不是看办案技巧，而首先要看的是招揽业务的能力，也就是市场开拓的能力。有了市场，有了客户，你可以集结最优秀的律师来办理业务，你可以组建一个优秀、优质的团队，来完成客户交给的法律事务。
其实，作为优秀的律师事务所来说，它不能只有处理法律事务的专家，还应当要有市场拓展的能手。因为律师事务所的形象需要树立，业绩需要展示，发展蓝图也需要广为人知，这样律师事务所才能在市场中立起来，立体起来，开闯新市场、新局面。
同时，法律事务处理的过程，除了需要必要的法律知识之外，还需要高超的技能、成熟的智慧、娴熟的与人沟通的能力。而这些，也是市场思维所必须的。
三、无形思维→有形思维→有型思维
律师职业与其他职业有很多不同。它是一种不容易衡量的、不容易被感知的无形服务。
律师职业与实业不同，实业可以呈现出一种有形的东西，可以生产出产品来，看得见、摸得着，或者复杂或者简单，或者精细或者粗糙，客户很容易就可以感知到。
律师服务与注册会计师的服务也不一样。会计师的服务，会计师要辛辛苦苦翻阅那么多凭证、单据、要用各种表格、计算、比较各种数据。注册会计师的证件复印件甚至要附在报告后面。要保存工作底稿，一般都要厚厚的一大本，有时甚至几大箱材料。关键最后注册会计师要为客户出具一个报告，这个报告要有各种格式，要做各种让人看不明白的描述与论证，最后要作出一个结论，要加盖事务所和注册会计师个人的印章。整个过程充满了仪式感与价值感。
律师就不同了。他的服务是无形的，他的服务成果几乎也是无形的。诉讼过程中，代理律师的起诉状、答辩状、代理词、辩护词等等都是提供给法院的，律师事务所出具的律师函、申请书等等都是给法院的，而最后法院的结果好像是那么地充满了不确定性和不可预测性。客户的感觉从头到尾，都处在一种无法把握、无法确定、无法安心的状态中。
那么，律师和律师事务所如何让客户心安？那就向实业家学习，向会计师事务所学习，向商店里出售商品的商家学习，把法律服务有形化。你写出来的每一页论证意见，你要做的每一项工作，甚至你的每一次研讨与论证，都要变的有形，都要变的可以让客户看得见，让他可以有效感知。律师论证的事实依据、法律依据，律师分析的思维过程，律师的推测与预见，法院可能的处理结果，律师的结论性意见，律师的保留等等，所有这些，都可以变为有形的材料提供给客户。让客户看到你的服务成果，看到你的辛勤劳动。让客户不用再一次次纠结，不用再一次次忐忑不安，他可以拿着律师提供的分析意见详细研读，还可以从中看到律师的敬业精神与专业水准。
四、案件思维→问题思维→风险思维
办理一个案件，律师的思维会有不同的层次。而公司化的律师事务所，把思维的维度做了更多的扩展，我们不是仅仅在做“案件”，我们是通过一个案件，找出其中存在的“问题”，通过问题，找出客户的“风险”，通过找出风险，提醒、帮助客户采取相应措施，全面完善“管理”。这就涉及了不同层次的四种思维。
（一）第一个层次：案件思维
一个案件，就是一个“纠纷”，就是一个“争议”，案件的当事人无法达成一致意见，就会走上法庭或者仲裁庭。对于民事案件的客户来说，一个纠纷处理得再好，总归属于消极的方式。即使是作为诉讼程序发起者的原告，也会在诉讼时花费金钱与时间，耗费精力与耐心。如果不能胜诉或者执行困难，那更是雪上加霜。所以诉讼案件对客户来说，是一种“救火”的方式，这个程序里的律师，则充当了消防员的角色。
一般的律师都是案件思维。拿到一个案件，收集材料，开始分析，撰写材料，应对、开庭、宣判、告知，一般情况下，这个案件就算结束了。从案件思维看，案件结束，服务完成，就是这么简单。
（二）第二个层次：问题思维
但是，我们需要再进一步思考，这个案件到底是什么原因导致的，问题出在哪里？
有人说，案件的发生不是以人的意志为转移的。我们可以争取不做被告，但是有时候我们没法不去做原告。比如别人欠我们钱不还，我们不起诉怎么办？从问题思维角度说，发生这种欠钱不还的情形，可能与我们选择交易伙伴时对对方的资信了解不够、对对方履约能力判断不清有关，也可能与我们对双方的合作过程控制不严有关。总之，纠纷的出现不是偶然的，它一定有个症结。律师的任务是，找到它，想办法解决掉它，让这种事情以后不再引发争议和纠纷。
（三）第三个层次：风险思维
容易出现问题的地方，当然是风险存在的地方。各种民事活动，甚至行政活动，都会存在各种风险。风险存在于各种流程中，存在于各种环节中，隐藏在习以为常的习惯行为中，也会隐藏在新鲜事物的背后。从存在的问题发现风险，找出事物运行背后的隐患，防止再出现问题，防止再发生争议和纠纷。居安思危，说的就是一个人，一个组织，都要具有风险意识。
高明的律师精通法律，精于研究各行各业的管理流程、合同流程、执法流程等，他们对于风险有着天然的感知能力与敏锐的判断能力。风险的解决很重要，但发现风险的那双慧眼，显得更重要。
（四）第四个层次：管理思维
如果说办理好一个案件是一个律师的基本素质的话，从一个案件发现问题，找出事物过程中风险点那就是律师中的高手了。那么大师级的律师就不仅仅是可以办理案件、发现问题、找出风险那么简单了，他们可以通过一个案件，见微知著，不单单发现问题，找出风险，而且还能够从管理角度，事先就制定出一整套制度和流程，把每一个方面进行排查，找出可能发生各种风险的的环节，然后设计出相应的措施，从源头上防范风险，防止出问题，防止出现争议和纠纷。
我把这些思维的转变作为律师事务所公司化运营的基础性思维方式，并不是说其他律师事务所就一定不存在这种思维的转变，也不是说其他律师就不具备这种思维。而是认为公司化的律师事务所不单单把这视为常态，而且把这作展市场、深度挖潜、创造市场新增长点的捷径。在这种思维模式下，我们可以不用急着去增加客户，而是为已有的老客户增加新的服务项目，就可以获得更多的服务机会，获得可观的业务收费。
从另一个角度说，我们也为客户的管理提供了一个新的维度，为客户全风险管理提供法律保障和业务指引，从而为客户防范风险，创造价值。
五、小舢板思维→远洋渔轮思维→航空母舰思维
（一）提成制下的小舢板思维
在以前的提成制模式下，是假定律师不需要合作或者基本不需要合作的，律师一个人就可以基本完成所有的执业行为：招徕客户、与客户洽谈、订立合同、收取费用，准备材料、分析案情、制作法律文书、法院立案、开庭、写代理词、宣判、领取法律文书。没有什么自己不可以完成的，基本没有什么需要他人配合的。
这样，提成制的律师事务所有一个很有意思的现象，实习律师、青年律师与资深律师、律师事务所的主任做的业务是差不多一样的，都是从接待客户，到开庭，再到领取判决书，这一套的规定动作。虽然案件的标的额不一样，虽然收费不一样，但是他们关心的事情都差不多，工作性质都差不多。实习律师与资深律师关心的都是案源，工作都是写诉状、见客户、开庭等等。分工这东西，在律师行业，尤其是中小律师事务所就好像从来不适用一样。
这样的律师作业方式，与小舢板没有什么区别。这样的律师组成的律师事务所，基本属于小舢板的组合。素质较高的律师就像装备齐全、外观内在焕然一新的小舢板；管理规范、要求严格的律师事务所，犹如装备齐全、排列整齐的小舢板的集合。
经常有人说，提成制的律师事务所中没有协作，形不成合力，没有向心力和竞争力。司法行政机关也一直在强调要加强协作，要扩大规模，要打造律师界的“航空母舰”。可是，在大家人手一艘小舢板的情况下，即使给他们一艘航空母舰，大家愿意登上去么？登上去做什么呢？登上去能驾驭得了吗？
这种小舢板，不管装饰得多么豪华，它无法抵御深海中的恶劣天气，无法抵御随时可见的狂风暴雨和惊涛骇浪，它只能在近海作业，无法到深海去捕鲸。
（二）“公司化”管理模式下的远洋渔轮思维
“律所公司化”的基础思维，就是分工思维，就是每一个人只做一件事情。律师与律师之间互相配合，互相协作。没有分工，就没有协作，协作是建立在分工基础之上的。你很难想象在一个远洋渔轮或者航空母舰上，所有的人都做一样的工作。
在一艘远洋渔轮上，一定有分工。它一定会有甲板部、轮机部、事务部等不同的部门，它一定需要有船长、大副、二副，需要有轮机长，需要有水手长等等各个不同的职位。这属于分工。而这些不同的部门和不同的职位之间谁也离不开谁，离开了谁这条船也会出现问题。这属于协作。
正是这种分工所驾驭的远洋渔轮，才使得一艘船有了远洋作业的可能，才可能达到小舢板永远也到不了的地方，才可能远洋捕鱼，才可能捕得鲸鱼。
（三）“公司化”管理模式下的航空母舰思维
发达国家的律师事务所，不乏“航空母舰式”的律师事务所。他们体量巨大，收费巨额，一个律所就相当于一个超级帝国，演绎着律师界、法律服务界的一个个神话。
我国也有类似的律师事务所，但数量极少，其业务收费与国外的航空母舰式的律师事务所相比，还是有很大的差距。究其如此，我国的大型律师事务所基本都属于“公司化”的运作模式。也唯有如此，才可能形成团队的力量，打破提成制律师事务所实质上的“个人执业”的瓶颈，打造“远洋渔轮式”的律师事务所。在此基础上，再迭代升级，缔造律师界的“航空母舰”，做全天候、抗风险、能打硬仗、能做战役的国际性律师事务所。
“公司化”管理模式，一体化运营机制，是建立打造律师事务所“远洋渔轮”的必经之路，也是实现“远洋渔轮”向“航空母舰”的跨越的必经之路。
六、雄狮思维→群狼思维
从提成制到“公司化”的改革过程中，我们把”雄狮式“的“个人英雄”成长，逐渐演变成“群狼式”的“集体形象”。
提成制律师事务所里，每一位成功的律师，都是全能的高手，擅长单打独斗。律师界流传一种说法，一个成功的律师要有一辆车。那不单单是律师能够自己养活自己的标志，而且也是律师的“流动办公室”，甚至有的律师把打印机都带在自己的车上，随时可以分析材料，随时可以打印出材料来。其实呢，真的去办公室也没有什么用，因为打印是要收费的，是要公摊成本的，甚至纸张都是律师个人自己掏钱买来的。律师出去不代表律师事务所，代表的是他自己，他的形象是他自己的形象，与律师事务所基本没有什么关系。这是典型的个人英雄主义，是一种典型的“雄狮”形象。
因此，有人说，一个律师事务所是不是出名，关键看他的主任是不是出名，关键看这个律师事务所中有没有一两个出名的律师。而这个主任，或者这个出名的律师，就是那头“雄狮”。一般人是成不了“雄狮”的。一般情况下，如果一个律师事务所中在主任之外再成长起来一头雄狮的话，要么原来的主任会被这头“雄狮”赶下台，要么这头雄狮会离开这个所，出去自立门户了。
狼是最顶级的团队作战专家，只要有同伴在，它们无所畏惧。实行“公司化”之后，培养出来的不再是一个个的个人英雄，而是将每一个人都训练成互相配合的“群狼”，所有的人成为一个整体，是一个既有分工、又有合作的整体。
我们今海瑞律师事务所近期的几个项目的拓展和办理充分说明了这一点，其中还有一家世界五百强企业！有位客户下午四点开始与我们联络，下午五点发给我们材料，我们承诺晚上给他一份分析报告。从收到材料那一刻，整个业务部门的全部同事开始加班，先进行分工，分析材料，绘制时间轴图、编制法律关系图，比较一审二审审理代理思路，查找法律依据，检索案例，搜索理论观点，起草代理思路，拿出报价方案……所有工作有条不紊，紧张有序进行。等到晚上十二点，洋洋洒洒上万字的分析报告、代理方案、各种图表，全部呈现出来，拿给客户。客户立即被震撼了！立即决定委托我们办理！基本全部按照我们提出的代理方案与我们签订合同，汇出第一笔律师费用。这种协作配合，这种效率，是典型的“群狼效应”的结果。
后来，又接连有几个项目的拓展基本都是如此。我们的协作的成果，不再是长时间的“干熬”，不再是某个大律师“等我有空的时候再看”的状态。而是在短时间内，用最快的效率和精准，用最好的方式，对客户的法律事务做出准确的理解、判断与分析，拿出周全的法律服务方案。进入执行层面后，具备不同能力与素质的律师分别负责不同的事项，竟然连客户觉得无法解决、拖了长达几年的难题也被我们一一攻克了！
在整个工作过程中，我们已经看不出来哪一位律师的作用最大，我们也不是哪一位律师单独完成这一项项庞大复杂的基础工作，它是我们集体智慧的结晶，是我们团队协作的威力！我们靠高效精准精致的服务，打造出律师事务所的整体形象，创造出的是整个律师事务所群体的骄傲与荣光！
七、关系思维→精品思维
律师做久了，经常会有通过司法考试的朋友来征求意见，了解做律师的情况，来判断自己是不是适合做律师。他们问的最多的问题就是，“我法院检察院没有关系、没有熟人，将来能揽到业务吗？我做律师能行吗？”
这种问法，其实是涉及了三个问题，一是案源，二是“关系”，三是案源与“关系”之间的关系。
关于案源问题，在我们实行“公司化”管理的律师事务所中已经完美解决了。我们不靠律师个人去拓展所谓的“案源”，而是靠专门的市场拓展部门来完成的。在公司化管理的律师事务所中，有专业的分工，有专门做市场拓展的工作人员，他们对律师法律服务市场有着独到的理解与深刻的把握，他们熟悉法律服务市场的规律，了解市场中客户的需求与期望。靠他们，律师事务所完美地解决了业务来源问题。这是“公司化”律师事务所与“提成制”律师事务所的一大不同。
进一步说，“公司化”律师事务所与“提成制”律师事务所的另一大不同就是，甚至我们要的不是“案源”。因为“案源”通常指的是诉讼仲裁等争议解决业务，这种叫法本身就把律师业务的范围大大缩小了。因为律师业务除了常规的争议解决之外，还有大量的其他方面的业务。我们把律师的任务定义为“防范风险、解决难题，创造价值”，争议解决仅仅是“解决难题”业务中的一小部分。这样，把律师业务放到更高的维度去看，市场的广度、深度、跨度，瞬间就扩大了许多。
当然，不管是公司化律师事务所还是提成制律师事务所，都会遇到所谓的“关系”问题。
作为“公司化”律师事务所，我们如何理解法律业务中的“关系”？律师服务究竟需要什么样的“关系”，在业务办理中如何做“关系”？我们到底是如何跨过“关系”这个坎的？
我开始做律师，算是没有一点“关系”基础的。用做律师需要“关系”的观点看，我属于典型的“赤膊上阵”。
在工作中，我用自己从父辈身上学到的“笨办法”，用勤勉与敬业，用执着与对极致的追求，也慢慢培养出了我的“关系”，发展出了自己专业、敬业、互信的良好关系，并把这种关系长久地维持下去，不断从中受益。
我拿到的律师生涯的第一个案件，是一个有关奶牛的财产返还、赔偿经济损失的案件。我为那个奶农做了大量工作，最终案件胜诉。我收到了客户的赞誉和永远为我提供牛奶的口头许诺，更重要的是，我收获了这个案件的主审法官长达二十年的肯定！她在案件结束后，专门对我说，“你是我见过的最认真的律师。”在这个案件结束十多年以后，我与助手一起去法院遇见这位法官聊天时，她对我的助手说起这个案件我留给她的良好印象，“好好向你们主任学习，对案件要认真，对当事人要负责。”并说，她经常向其他法官和律师提起当年我做的那个案件，提起我做那个案件所付出的努力。
在做案件时，通过自己的责任心与认真精神，给法官留下良好的印象，让法官看到你，就想起你的努力。这种情景下，与法官建立起来的“关系”是何等的牢固与持久！
有一次，一位法院的领导在看到我们的律师对案件所做的工作及认真态度之后，感慨说，“律师就是要靠专业吃饭，要敬业，不能光凭拉关系。”
法官是要尽快完成审判任务的，他办理的案件是要经得起检验的。所以，他希望律师的工作能够帮助他理清案件思路，希望律师的工作可以为他高效工作提供帮助，为他正确、快速地办理案件提供帮助。这就需要律师做大量细致的工作，减轻法官的工作量，而不是能做的工作一省再省，反倒想请法官吃饭让法官网开一面。
我们在办理案件的过程中，做的大量工作，都尽量体现了这个目的。我们要求律师，每一个案件都要提交以下材料：
1.证据目录（最好是Word版和Excel 表格版）。
2.代理词。
3.如有利息或赔偿损失的，要详细列出计算方式，计算过程，计算标准等。
4.法律关系图、对比图、时间轴，或者采用其他图表、图示等可视化方式展现的代理思路、上诉思路等。
5.详细列举相关法律规定。
6.相关理论学术观点。
7.法院判例，或者案例引证报告。
8.其他有助于法官了解案情，了解律师代理思路的材料。
9.以上材料的电子版。
实践证明，以上材料的提供，确实给法官提供了方便，给法官留下了深刻印象。
因此，与其请法官吃饭，不如给法官方便。这样去认识律师与法官的关系，律师与法官有了“关系”，法官也得益于律师，从而实现律师与法官的良性互动。
八、渔网思维→锥子思维
在提成制下，我们对待业务像渔网，只要是律师业务，往往不加区分，碰到哪一种业务就做哪一种业务，每一种业务都会去做，每一种业务都会去涉猎。
因为在提成制下，案源问题是律师们的大问题。尤其是青年律师，律师们都要自己出去找业务。首先是要有活干，才能养活自己。这也就是律师界传的为什么做律师需要关系的原因。律师事务所不负责为律师派活，不负责为律师们发工资，不负责青年律师的生计、保险、培养等各项事务买单，需要律师们各显其能，各显神通，到处去抓业务。
相应地，律师们在自己业务量不足的情况下，就只有所有的业务都去做，经济、民事、刑事、行政、非诉讼、法律顾问等等，不分专业，不分类型，抓到什么是什么。既然是这个样子，哪里还分什么专业？哪里还有资格去挑挑拣拣？所以，律师们的对业务的渴求，像极了“渔网”，一网下去，什么在里面都要拉上来。找到业务之后那当然是自己去做，是单兵作战。所以，律师们普遍成了“万金油”律师。
实践中也确实有律师想做某一类专业，想像大城市的律师一样，专门做知识产权律师，做家事律师，基金律师，投资律师等等。但是，在一个像我们临沂这样的城市，在一般的律师事务所做提成制律师，往往还是以诉讼为主。某一类的诉讼，往往很难集中到一部分律师手中。在众多的律师都在做诉讼业务的时候，某一类的诉讼案件，很难在一个律师那里集中起来足够的量。如果哪一位律师想做一个专业，业务会严重不足，收入会不足以满足自己的生活所需。
况且，做一个品类的法律服务，需要一些前期的投入，需要让整个法律服务市场上知道律师所做的专业，要树立形象，要做产品研发，要做出成型的产品来，要进行适当的包装。提成制律师事务所里，大家都习惯了有业务才计算成本，其他的公共成本要靠合伙人和律师分摊，说要拿出一部分资金来，去做一项还不知道前景如何的业务，没有人会同意这样做。而年轻律师又拿不出这么一笔钱来，更没有资金实力和业务实力来做这样的专业性研究和储备。
而实行公司化，就不能再像以前那样，什么业务都做了。
一是那样做的话，没法实现专业化，没法形成品牌，没法把自己的律师事务所与别的律师事务所区分开来，也没有办法把自己的业务与别的律师的业务区分开来。
二是，公司化后的律所管理需要流程化、规范化，全部业务的流程化规范化，在公司化之初是很难做到的。我们需要集中精力，集中优势兵力，将我们挑选出来的业务做成精品。
三是要找出我们的优势业务，将其优势尽最大努力放大。
所有这些，都要求我们做出舍弃，有所为有所不为。我们不能再继续做“渔网”，将所有我们遇到的业务都一网打尽，我们需要做“锥子”，将我们要做的优势业务，做到“一针见血”，做到顶端、极致。
其实，这样做，也是在形成我们的“壁垒”，要做就做到一个高度，让自己在短时间内达到一个新高度，让别人在短时间内无法赶得上，更无法超越。我们先行一步，先占领我们瞄准的市场，形成我们的品牌。
九、师徒思维→团队思维
在原来的提成制下，如果哪一位资深律师凑巧看上了某个新入道的律师，他们之间的合作关系一般类似师徒关系。徒弟只是帮助师父做一些辅助性的工作，师父对徒弟的指导也并非那么全面与深刻。如果师父在忌惮徒弟超过师父抢了师父的饭碗，那就会将关键的细节，关键的技术尽量隐藏。徒弟的进步，很多要靠自己的聪慧、机智、灵气，甚至要有偷师学艺高超技术。
实习律师或者青年律师的状态是，在开始的时候，没有人去照顾他，没有活干，没有费收。偶尔有资深律师让他去帮帮忙，一般是做一些拿材料、送材料的简单的没有知识和技能含量的活儿。因为一旦老律师用了新律师，一方面要给费用，另一方面他就有可能接触自己的客户，说不定就拉走了自己的客户。青年律师往往是坐足了冷板凳，终于靠关系和接待咨询渐渐有了部分案源，这才开始在自我管理、自我教育的过程中逐渐开始有了业务，开始有了收费。他以为是“关系”起了运用，他以为自己已经成长到足够获得律师业务的程度。所以没有时间去总结为什么自己的业务会越来越好，没有时间去总结自己执业中的经验和教训。
公司化模式下，实习律师的成长首先是整个团队的必然需求。“进人”这一关是根据我们的实际需要制定计划的，各部门事先根据业务量的大小提出“要人”的要求，管委会商讨同意，确定要招聘的人数、专业、特点等，采用各种方式发布公告，再统一面试。这种定向招聘，不单单针对各部门的需要招人，而且要着重考察应聘人员与招聘岗位意愿、特点是否相符。采用这种方式聘用的实习律师或者律师，会很快适应招聘岗位的要求，补足该岗位团队的“缺口”，与团队共同进步。
况且，在新人入职做简单介绍后，就要由各个部门的人对其进行针对性的培训，采用预先设置的二十多项帮助新人熟悉情况，尽快进入状态。这些培训，覆盖律师事务所的内务、业务等的事项、内容、流程、质量、标准等方方面面。不同的事情有不同的人予以介绍、示范，争取做到事无巨细。财务可以介绍财务流程，前台可以介绍如何迎接客人、接待来访，高年级律师介绍与他们的层次相适应的各种技能及程序，合伙人则从律师事务所的理念、合作方式、薪酬、规章制度等层面来进行培训。这种培训，已经不再是简单的师傅带徒弟式的“传帮带”，而是团队式的“集中培训”，使其能够在短期内快速上手。
同时，这种培训避免了“师傅带徒弟式”培训的那种秘籍式的密不外传，而是让每一个人发挥不同的作用，哪怕这是一个刚刚进来的新人。下图虽然是说团队的作用机制的，也非常能够说明我们团队中对新人的培养：新人来了之后，我们不让他去坐冷板凳，而是融入团队，去做他力所能及的事情，观摩实战，摸索方法，在实际的操作中增长才干。我们戏称来我们所的人，我们都是像对待那些想学游泳的人，稍作讲解，直接踢进泳池，让他在扑腾中学会动作。
十、传统木桶思维→组合木桶思维
管理学上有个木桶理论，是说木桶的水平取决于最短的那块板，普遍认为需要补短板。后来木桶理论有了新发展，出了个长板理论，说不用补短板，找出木桶的长板来，发挥长板的长处与优势就好了。这或许就是人家说的“一招鲜吃遍天”。
木桶定律：一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板
长板理论：只要有一块木板特别长，我们就可以通过倾斜木桶，来装较多的水（一招鲜，吃遍天）
有些律师，他可能只具有一个方面技能，是单一的。他要把自己的各方面技能都完善起来，需要一个较长的时期。但是如果把具有各方面才能、技巧的人集合起来，不用再去补自己的短板，直接将不同的长板组合起来，就可以发挥更大的力量。所有的人都不是全能的，有些短处甚至靠学习也不能弥补。律所公司化，恰恰可以把这所有的长处都集合起来，互相配合，发挥最大的作用。
公司化的律师事务所，不再要求每个人都是全能全才，也不要求一个人技术全面，只要你能够在一个方面具有特长，具有独到之处，就可以成为我们的骨干力量，就可以成为我们的名律师。
当然，我们也为律师们找到自己的长板、培养自己的长板提供相应的条件。我们会分析他们性格、思维的特点，发现他们的长处，帮助他们制定“长板”发展计划，为其提供基础的物质条件，提供充分的内外部培训，调整其所在的部门，让其接触相关的法律事务，辅导、帮助其进行案例检索、撰写事务文章、制定相关方案等等，使其“长板”能够足够“长”，长到同所的其他人、提成制律所的一般律师很难达到的的水平与高度。
当我们团队内的每一个人都有了自己的长板，当我们的长板都足够长的时候，在我们的公司化管理体制下，我们就成了一个无坚不摧的强大队伍！我们的力量足以攻城掠地，足以不断超越我们自己！